Состоялась конференция X5 Tech Future Night. Эксперты обсудили, как развивать эффективный бизнес в непредсказуемую эпоху, как превращать накопленные данные в продукты, нужны ли бизнесу инновации, где искать точки роста и многое другое. Собрали главные тезисы. Спойлер: быстрых изменений не получится, надо быть терпеливым.

Какой объем данных нужен бизнесу и как их обрабатывать

Lamoda, Олег Хомюк: Lamoda сотрудничает с большим пулом провайдеров данных, основная задача которых — работать с новыми клиентами, улучшать их пользовательский опыт, а также строить отчеты и улучшать рабочие модели.

Однако наибольший объем данных компания получает из мобильного приложения. Команда также использует clickstream-анализ и ведет гранулярную запись всех пользовательских действий, которые совершаются в рамках продуктов.

В компании уже накоплен большой объем данных, но из них используются около 70-80%. Пока что применяется не весь массив на 100% потому, что это дорого и экономически неоправданно для бизнеса.

Дальше рост использования данных для компании будет геометрический, уже сейчас есть потребность в более детальных данных для персонализации клиентского опыта.

Альфа-Банк, Алексей Каширин: С точки зрения команды Альфа-Банка, использование данных порождает как возможности, так и проблемы. Первая проблема: это хранение данных. Вторая проблема: не все данные одинаково полезны, а все хранить не получится. Поэтому если у команды нет понимания, как и где их использовать, то она отказывается от их хранения.

Если команда все-таки видит в данных какую-то пользу для бизнеса, то тогда упорядочивает их и делает доступными всем бизнес-юнитам. Управлять данными старается через принцип «data governance»: описывать их, систематизировать и определять зоны ответственности. Это позволяет любой линии банка обращаться к ним по необходимости и взаимовыгодно их использовать.

Польза может заключаться в следующем: чтобы улучшать качество базовых моделей работы (например, кредитный скоринг, где необходимы не только внутренние данные, но и провайдеры), для собственной перепроверки и чтобы создавать nice-to-have функции. Например, понять, кто из клиентов — известный человек, и использовать это в маркетинговой стратегии.

Х5 Group, Дмитрий Прусов: Команда X5 Group собирает достаточно много данных, но исходит при этом из потребностей бизнеса. И команда понимает, для чего собираются все данные, старается максимизировать эффект из всего, что есть, а также оптимизировать и структурировать данные. Из накопленного нет ничего лишнего.

Как использовать данные на практике

Lamoda, Олег Хомюк: В компании есть два примера, как использовать данные. Например, первый кейс: команда разработала алгоритм, который предсказывает порчу товаров после примерки.

Как родился алгоритм: в Lamoda любой пользователь может примерить товар и, если не подойдет, вернуть или отказаться от выкупа. Примерки приводят к тому, что товар может выйти из строя и, если сотрудник склада не заметит этого, товар попадает к следующему покупателю в плохом состоянии.

И это проблема не сколько потому, что это убыток для компании, но и потому, что недовольный покупатель не вернется в магазин. Тогда в разработке команда использовала данные о товаре (насколько хрупкий) и данные о клиенте (процент выкупа и другие данные), чтобы алгоритм предсказывал возможную порчу товара. Сейчас такое объединение данных делает прогноз алгоритма точным на более чем 90%.

Второй кейс — о маршрутизации доставки. Точность и своевременность доставки влияет на повторные конверсии. И с точки зрения экономики процесса, потеря повторных конверсий обходится дороже, чем оптимизация последней мили. Команда уверена, что маршруты должны решать задачу повышения показателя пользовательского удовлетворения, нежели задачу полной загрузки логистического ресурса. Позиция компании — необходимо смотреть на задачи под разными углами, особенно на те, которые, казалось бы, не имеют немедленного решения.

Яндекс.Вертикаль, Владимир Горовой: У команды нет необходимости ходить к провайдерам, так как все строится на внутренних данных, которые позволили сделать рынок гораздо прозрачнее за последнее время.

Например, 7 лет назад рынок покупки подержанных автомобилей был сильно неструктурированным. Продавец знал о машине существенно больше, чем покупатель, и не всегда хотел делиться всей информацией. А цена могла не отражать актуальное состояние машины.

Тогда команда Авто.ру стала обязывать владельцев автомобилей регистрировать VIN-номера автомобилей на сайте. Потом пошли дальше. Стали собирать данные со всех возможных источников про историю эксплуатации автомобиля: ДТП, юридические ограничения, пробеги, обслуживание, предыдущие размещения. Эти данные формировались в отдельный платный отчет Про.Авто, который заинтересованный в конкретной машине покупатель мог купить на сайте.

С течением времени отчет стал очень объемным — около двух десятков страниц. И тогда команда пересобрала данные отчетов в формат балльной системы, которая показывает, в каком автомобиль состоянии, и будут ли у него проблемы и необходимость в ремонте в ближайшие несколько лет. Пользователь видит присвоенный автомобилю балл и может принять решение о покупке на основе данных отчета.

Превращение MVP внутри компании в отдельную вертикаль

Яндекс.Вертикаль, Владимир Горовой: Понимание того, когда отдельное MVP потенциально может превратиться в отдельное направление, начинается с потребности пользователей. Есть потребители, которые не могут решить свою проблему. Тогда внутренее отделение компании приходит к инвесткомитету, и тот выделяет необходимое финансирование. Дальше строится план развития, и по контрольным точкам команда и комитет решают, работает ли бизнес или нет.

Зачем бизнесу инновации и как их использовать

МТС, Дмитрий Курин: Есть два подхода к работе с инновациями: инновации ради имиджа и инновации ради бизнеса. В первом случае целеполагание исходит из охватов и медийности. Во втором — из потребностей бизнеса.

МТС идет по второму пути: со стратегическим целеполаганием на 3-5 лет и тактическими задачами, которые надо решать здесь и сейчас. Чтобы получить бизнес-эффект важно, чтобы обязательства были не только на уровне линейного персонала, но и на уровне руководителей.

Что российским компаниям делать дальше, смотреть ли на зарубежный рынок, диверсифицировать ли бизнес — каждая компания решает самостоятельно. Если необходимо диверсифицировать бизнес, то надо поглощать другие компании и развивать их инструменты.

Например, МТС приняли решение идти в финтех: проинвестировали в Coinkeeper, TalkBank, провели базовые гигиенические действия. Однако далее необходимо исходить из потребностей потребителя, делать скаутинг за рубежом, искать новые точки роста — пока компания не будет лидировать нишу и давать потребителю все, что ему необходимо.

Но для того, чтобы инвестировать в инновации, развивать их, быть в целом продвинутой компанией, надо иметь сильную мотивированную команду, опытных экспертов, соответствующие ресурсы и терпение. И важно также развивать предпринимательскую культуру внутри корпорации.

SberX, Вячеслав Бондаренко: Вся работа подразделения строится непосредственно от стратегии Сбера и стратегии самой отрасли, с четким целеполаганием и с поиском баланса между EBITDA и инновациями. Задача SberX — рассматривать новые технологии, и в случае интереса, находить им применение в разных подразделениях и разных проектах Сбербанка. При выборе технологий незакрытые потребности клиентов всегда в приоритете. Сейчас команда активно участвует в развитии направления биометрии, потому что это позволяет улучшать клиентский опыт. Это задел на будущее и экономия для компании.

Почта Банк, Григорий Бабаджанян: Клиентский путь сильно меняется, и это повлияет на развитие рынка. Банки должны перестать существовать в виде «коробочек с людьми». Продукты банка даже нельзя пощупать, и поэтому будут работать уже не банковские компетенции, а новые модели.

Почта Банк — молодой банк, который меняется согласно требованиям времени. Инновации для команды — это возможность делать то, чего нет у других, то, что будет отличать банк от конкурентов. Команда открыта к идеям, но если вдруг понимает, что более крупные коллеги могут сделать что-то быстрее, то отказываются от инвестиций в направление. Основная задача команды — развивать инновации внутри.

Обычно в венчур билдер приходят бывшие сотрудники корпораций, которые проработали в них 15 лет, и у них есть идея, которую они хотят протестировать. Но пока что существует немного стартапов, которые приходят с готовой, проработанной бизнес-моделью и ориентацией на боль потребителя и категории рынка. Хотя ситуация постепенно улучшается: на российском рынке есть много незанятых ниш, которые потенциально можно занять и развивать.

Самые важные цифры и новости digital в Telegram: @truedigitalclub